kpi绩效考核（绩效考核kpi与ppi区别）

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小公司也需要管理！

现在业务型小公司特别多，就是一个老板带着十几个业务员的那种。

十几个人在一起工作，那就是一个小团队，有团队就需要有管理。

这时候很多老板就会遇到这样的问题：

如何把一个业务团队管理好呢？需不需要做绩效考核kpi呢？

管理业务团队那可是我的强项，今天我就给你分享一下我的一些管理方法！

绩效考核的硬伤！

在讲方法之前，我先来讲一个案例！

我有一个学员张总，原来在一家知名的大企业干过销售，大企业都有KPI考核，所以他对KPI这个工具非常了解！

后来他拿到了德国某品牌的代理权，开始了创业生涯！

刚开始，公司所有客户都是由张总来跟进，后来公司业绩越来越好kpi绩效考核，不到三年公司就做到了几千万的规模。

这时候张总一个人忙不过来了，他就把3个业绩不错的手下，提拔为业务经理，分别负责3个大区的客户。

他自己呢，就负责本地的大客户。

这样他就可以把更多精力放在新品牌代理、员工培训和内部管理上。

提拔后，张总在想要不要给这3个业务经理设绩效考核呢？

张总想想还是别的了，原来自己被老公司KPI管的挺难受的，就先定个业绩目标就可以了。

然后过了半年张总发现，公司的业绩上涨了20%，而利润却只上涨了5%。

怎么回事儿呢？

原来这3个业务经理为了完成业绩目标，只推那些好卖但利润低的产品，不好卖利润高的产品，他们推的少甚至不推！

张总一看这样也不行啊，跟这3个经理强调了几遍也没用啊，于是他就弄上了绩效考核KPI。

都考核什么呢？

先考核销售业绩和利润率。

过了3个月，利润开始慢慢回升了，但张总发现老客户流失率也上升了。

原来这3个经理，为了完成业绩，把公司某个具有优势的限量产品拿来争取新客户。

老客户呢，原来的限量产品配额没有了，就开始不满意了，然后就开始流失了。

没办法，张总又在考核上增加了一项：客户流失率。

过没多久，财务说：公司现金流这几个月都是负数，原因是销售经理对客户承诺了很长的账期。

张总想，那就再加上回款账期考核吧！

还有，为了避免出现高回扣引发的销售费用过大，再加上销售费用的考核吧。

结果，过了一个季度以后，公司的业绩增长为0。

但3个销售经理的KPI考核却增长了30%，公司要按规定给这3个销售经理发奖金。

这是怎么回事呢？

原来绩效考核的指标一多，销售收入只占到考核的不到30%

张总呢，用绩效管理搞了一大圈，最终还是没能达到自己想要的结果kpi绩效考核，于是他就很头痛！

业务问题怎么管理？

这是一个非常常见的绩效考核管理案例，为什么张总的公司越管越有问题呢？

其实张总没错，绩效考核也没错，只是张总过于依赖绩效考核了。

一家十几人的业务型小公司，不需要搞那么复杂！

那该怎么做呢？

业务型公司要考核就只考核一样就行，那就是业绩！百分百的考核业绩！

关于利润高产品和利润低产品的销售占比，只需要调整业务员的提成比例就可以解决了。

把不好卖、利润高的产品提成比例给调高，把好卖、利润低的产品提成比例给降低。

这几个销售经理自然就会积极去卖不好卖、利润高的产品了。

关于客户流失率、账期、销售费用这些，只需要定个奖罚机制就可以了。

比如，一个月或者是一个季度，老客户流失多少就罚多少，老客户没有流失就奖多少。

客户回款与收入直接挂勾，回款以后才能拿到提成。

销售费用直接定额等等。

这些都很简单，不需要用绩效考核那么复杂。

业务公司管理核心是什么？

实际上，我们管理业务型公司，老板主要管两点就可以！

一个是业绩，另一个就是态度！

业绩是必须要干好的，业绩是公司生存的命脉，没有业绩，其它一切管的再好也是浮云！

在业绩没问题的情况下，管什么呢？

管员工的工作态度！

小公司有没有这种情况？

那些个别业绩好的员工会在公司里翘尾巴，认为自己业绩做的好，老板不会拿我怎么样，然后就破坏公司制度有没有？

管态度就是要管这种人！

你业绩做的好，公司已经给你高提成和奖金回报了，但业绩好归好，你敢乱来我还是要收拾你的！

公司的底线谁碰了也不行！

老板就要这样做！

可能很多老板，都觉得那些业绩好的员工都不太好管。

没关系，我有很多办法专治这种人！