降低成本的措施（降低成本措施方案）

管理大师彼得·德鲁克说：“企业家就是做两件事，第一是营销，第二是削减成本。其他都不要做。”

削减成本是企业所面临的永恒主题。如何控制、削减成本则是工厂的中高层管理人员首当其冲需要关注的问题。如果工厂管理人员学会了削减一切不必要的成本，那么企业的利润就可能翻番，企业的综合竞争能力也就会大大增强。

一、如何理解工厂成本？

想要有效管理工厂成本，首先要明确成本的范畴。本文所指的成本为“销售成本”，所谓“销售成本”，包含物料成本，制造费用成本，直接人工成本等方面。首先从人入手，今天我们来聊聊削减人工成本的方法。

二、削减人工成本的方法

削减人工成本可以从四方面入手：精简组织，工作抽样，提高劳动力的效率降低成本的措施，消除系统损耗。

1、精简组织

通常，组织结构的分析每年至少应该进行一次，很多欧美企业在每年做年度经营计划时，会同步更新组织结构图，以保证组织满足业务发展需求。很多企业重视“业务任务”，而忽视“组织任务”。实际上，业务发展要靠合理的组织支持，精简组织也会为企业节省不必要开支。

那么，如何精简组织呢？

第一，明确岗位的存在价值。在分析组织结构时，要判断某个部门/岗位是否有必要存在，如无必要，果断裁撤，避免出现因人设岗的乱象。

第二，保持恰当的管理幅度。管理幅度指领导者直接领导的下属人数。管理幅度过大或者过小都是不利的，7到10人的配置是较为恰当的管理幅度。

第三，建立合理的管理层次。管理层次是指公司内部汇报的层次有多少。管理层次决定整个组织的运行效率。良好的管理层次，需要满足两个要件：一是确立合适汇报关系，最影响成本的部门应当提升汇报层次，如采购经理以及人力资源经理直接向总经理汇报；二是简化管理层次降低成本的措施，即实行扁平化的管理。

案例1：

某企业，以往年收入在2.5亿元左右，但过去几年利润一直在下降，降幅高达33%，与之形成鲜明对比的是，同期同行业的企业利润却增长了77%。企业管理者对此百思不得其解，请来专家到公司把脉，专家对管理层进行了彻底的检查，围绕公司中高层开展了一场严厉削减成本的运动，辞退了十多位不称职的高级管理人员。不称职的人职位越高，对公司的伤害就越大。处理此类事情，必须当机立断。要解决利润下降的问题，首先要从组织结构着手，从高层的观念做手术。

案例2：

一家企业，每年销售额2亿，组织结构中，一个总经理管理5个副总经理，每个副总负责3-4个部门，每个部门配备一个中层经理。整个工厂不到200人，中层干部加上高层管理人员却有30几个，管理结构太过臃肿。不仅如此，这些副总交叉兼任其他部门的经理，比如管人事的副总同时是质检科的科长；管生产的副总又兼任了办公室主任。这种交叉汇报的关系带来诸多不便。经过对组织结构大刀阔斧地精简，管理人员成本显著降低，组织效率大大提升。

根据实践经验总结，得出以下精简组织的方法思路：

依据实际需求设立岗位，裁剪不当人员，尤其是管理人员，如可行，合并一些部门。保持恰当人数的管理幅度，让管理者清楚掌握下属情况，因材施用，充分发挥员工价值。尽可能减少管理部门汇报层次，将关键部门的汇报层次提升到尽可能高的层面，有关部门向合适人员汇报。

从以往经验看，精简组织结构通常会带来的直接效果：

节省人员开支，降低管理成本，精简组织会带来至少占销售收入1%到2%的节省。减少组织臃肿，提高运行效率，避免人浮于事。鼓舞员工士气，激发工作积极性。

二、工作抽样

精简组织结构是让组织保持需要的最合适的人数，从而达到最佳状态，把对的人放在对的位置上。通过工作抽样，可以进一步消除人员冗杂的现象。

工作抽样的具体如何施行？

第一，在实际执行中，派遣观察人员，也就是工作抽样人员，进入车间或者办公室，去观察记录特定职能的工作状态、工作效率，以及机器设备的运行情况，从而提供一些具有参考性的数据，比如说员工作时间占比，员工的速率，设备开动率等。

第二，通过工作抽样的结果，得出每个人有多少时间在做“生产性”的事，有多少时间在做“非生产性”的事，调整准备的时间有多长，从而明确一条生产线最合理的工作人数是多少。

案例3：

同一台机器在外企只需要两个人就能操作，但是到一家国内工厂却需要五个人。那么这家国内工厂是否可以凭此削减人员呢？倘若直接告知厂长或经理，需要削减人员，通常难以被接受。

但通过工作抽样，企业老板发现工厂人员虽多，但生产节奏缓慢，不少人经常性地摸鱼闲聊，实际计算出工厂人数至少可以减少30%。削减人员后，并未影响生产线正常运行，反而极大提高生产效率。

在工作抽样中，需要注意两点：

一是，要注意交叉抽样。交叉抽样是指本部门人员不能抽样本部门，在A部门的人员，要去抽样B部门，保证样本真实有效。

二是，要考虑样本的代表性。观察工作的时间，不是只选取某一天，而是要一段时间；需要选取不同时段，不同班次去观察，兼顾淡季、旺季。如此，所获得的样本才具有代表性。

通过一次完整正确的工作抽样后，生产线的员工人数通常能够降低百分之十以上。作为工厂的管理者，管理人员提出人手不够，究竟是否需要加人，让数据来说话。

三、提高劳动力的效率

找到合适的人，最大效率地发挥人的价值，是管理者需要考虑的重点。直接劳动力，包括生产线的操作人员，生产主管。质检、维修、仓库、清洁人员等，均不在直接劳动力的范畴内。那么直接劳动力的效率如何衡量呢？

直接劳动力生产效率（DLP）＝净产量÷直接劳动力（人时）×100%

直接劳动力效率越高，用来制造同等产品时间越少。如果人手太少，会降低净产量，导致直接劳动力生产效率降低；人手过多，人时随之加大，直接劳动力效率也会变低。生产管理就是要寻求最合适的人力配置，只有在合适的状态，才能得到最高的直接劳动力效率。

在应用的过程中，如果生产同类产品，可以直接采用净产量比较各班组的效率。如果生产品类不同，则可以从单位人时的产值、人均销售收入的角度分析。

四、消除系统的损耗

系统损耗是指制定的制度方针在落实到实际中，发生的与预期之间的差距。系统损耗广泛存在于管理制度，工艺规程，检验的手段标准等等的具体执行中。

如很多企业都通过ISO认证，却无法保持建立时的状态，而是在年审之前才检查有没有漏签名，报表是否按照要求填写。系统损耗会带来大量的浪费，从而导致成本不断增加。

常见的消除系统损耗的方法，主要有两种：

1. 培养企业全员成本意识

（1）对员工进行成本意识方面的教育，宣传成本理念。

（2）建立激励机制，运用“成本考核”和“成本否决”等手段从严管理。

（3）建立“资源节约型”和“低成本运营”的企业文化。

2.引进先进数字化管理系统

引进数字工厂管理系统，规范工艺路线、工序的执行等，将企业关键性文档或政策拆解为行为，从根本上减少系统损耗。一步云·数字工厂管理系统应用之前，往往需要梳理企业的组织架构，进行相应的工厂建模，明晰各部门效率低下的“卡脖子”因素，对企业而言也是削减人工成本的一种途径。

参考来源：《削减工厂成本的五大方法》，机械工业出版社，作者周云