信息化、数字化、智能化（数字化智能化信息化）

现状

信息化的底子、数字化的影子、智能化的点子

从本质上来讲，人力资源数字化转型和企业的数字化转型一样，同样需要经历信息化、数字化和智能化三个大的阶段。目前，绝大多数企业人力资源数字化转型都处于信息化的阶段，只有极少数企业在一定程度上具备了数字化理念和思维，在某些具体的场景中有了一些数字化的应用实践，智能化就更为点状和有限了。

“数智化”是什么？

现在很流行一个词，叫“数智化”，即：以数字化为主，智能化为辅的复合阶段：

＞绝大多数企业正在进行数字化转型或升级，即：线下转线上、手工变自动的过程

＞极少数企业，以互联网原住民为主，已经在某些场景开始尝试智能化升级，即：从“经验”到“智能”的阶段。

信息化、数字化和智能化

那究竟什么是信息化、什么是数字化、什么又是智能化呢？这三化体现在人力资源管理的场景中具体意味着什么，又承载着什么呢？

信息化：是将现实事物映像到虚拟世界的过程。体现在企业内部就是用IT技术固化管理，局部支撑业务的过程。它是工业化及信息化时代、科学管理、智能分工下的产物，聚焦怎么做。是企业管理意图的表达，强调的是规范，是效率。管理的多为结果数据，在HR领域主要包括：组织信息、职位数据、员工个人信息等，与之配套的组织模式也通常是中心化的科层制的；

数字化：数字化和信息化最大的差别有两点：第一，虽然他们同样使用的是IT技术，但是数字化是用IT技术再造业务、重塑价值；第二，数字化非常关注对过程数据、行为数据等多元数据的管理和应用，希望通过数据反哺业务、支持决策。它的目标是为客户创造价值，所以会更加强调场景和体验。管理的数据类型更加丰富多元，在HR领域除了组织人事、薪酬绩效这类结果数据、业务数据以外还包括运营数据、员工行为数据等信息化、数字化、智能化，与之配套的是去中心化的敏捷组织形态。

智能化：是把经验提炼成模型，通过算法进行计算，再通过数据不断验证和迭代模型的过程。通过这个过程，把人类的经验变成智能，让智能做大批量的高效决策。它不仅突破了人脑的存储和计算能力，更把人类的经验装进模型和算法。所以，有人说人工智能是人类智慧的容器。它存储、管理和加工的数据也更加多元和多维，在HR领域除了前面提到的数据以外可能还会包括员工心理数据、情绪数据等，与之配套的是生态化的组织模式。

对应到人力资源管理领域

信息化承载的是人力资源管理框架（即：组织人事）及运营管理（选、用、育、留），服务的是企业人力资源管理规则和运营规范，用户是人力资源管理者。管理的是结果，数据多为事后记录，如：在员工入职后将其个人信息和履历信息手工录入组织人事系统；

数字化阶段，人力资源信息系统开始服务于其客户（管理团队、COE及HRBP等HR专业用户）和用户（广大员工），于是有了经理自助、员工自助、管理者看板、空中服务大厅、自助服务终端、HR工作台等。由于视角的转换，开始关注员工体验，关照的也不仅仅是员工的工作诉求、还有社交诉求和人文体验。人力资源的运营管理，也开始从管理结果到管理过程，如：通过线上入职流程，自动化的完成员工入职的审批审核及信息采集、流转和入职准备等。

智能化阶段，是在某些高频发生的、痛点集中的、对企业及员工价值大、影响深远的决策场景和某些特定的场景中对于大数据和人工智能的应用。如：科学稳定的招聘配置决策，量身订制的学习方案和个人发展计划、智能排班、智能员工咨询应答、VR和AR技术在技能培训以及安全培训领域的应用等。

人力资源的数字化的转型和升级建议

目前大多数企业的人力资源数字化转型还处于非常初期的、被动响应阶段，是缺少规划、自然长成的，即：在不同的阶段为了满足不同的管理诉求，上的一些相对孤立的应用系统。所以，会存在大量的流程和数据断点、数据打通和分享困难等情况。诚然，由于前期大家对于数字化的理解和认知的模糊，摸着石头过河，交学费在所难免。但今天，一些数字化的方向和框架已经相对清晰。我对于企业人力资源的数字化的转型和升级建议如下：

先不要急着上功能，而是要先创愿景、画蓝图、搭平台。即先要澄清和明确人力资源数字化的战略和使命是什么。提升管理运营效率、防范风险只是最低要求，其他常见的还有从“管控”到“服务”的运营模式的转变，从“企业”到“人才”视角的转换，从“管理驱动”单引擎到“+自驱力”的双引擎，赋能业务管理者人力资源管理能力等。罗胖说的好“数字化这班车，比早晚更重要的是，你为什么出发？比快慢更重要的是，你要解决的是什么问题。”再整体规划人力资源数字化建设的蓝图和路径、按照路径先搭平坦，再在平台上构建具体的功能；

数据和流程的规范化和标准化是数字化的敲门砖，因为，如果流程没有实现横向打通和标准化，再牛的技术也只能在某个环节提升效率，效果非常有限，还有可能因为线上线下的衔接反而降低了整体流程的效率。这也许是业务经常抱怨系统平台和工具不好用的最根本的原因；而，如果缺乏数据的标准化定义，不仅会存在大量的数据孤岛，还会极大地影响数据采集、分析和使用的效率和效果。当然，反向通过数字化建设倒逼数据和流程的规范化和标准化也是非常聪明的，敏捷撬动的办法呢；

从建设顺序上来讲，人力资源管理框架（即：组织人事）是基础，没有这个框架人力资源的管理运营将无法开展；紧接着就要上选、用、育、留的人力资源运营系统了，因为这些是我们人力资源管理活动的基础，但在做的时候要记得双视角（既要满足企业的管理诉求，对企业负责；也要有人才的体验和发展视角，对人才负责）。而且，今天的人力资源系统平台一定不是封闭在人力资源部门内的，一定得通过线上流程、员工门户、经理门户让服务可视有型，让协同高效便捷。一定得通过BI、管理者驾驶舱、自助数据分析平台为管理者及HR专业用户创造价值。要时刻记得“IT是工具，更是战略，重塑人力资源管理价值是根本”。

要理解，有些买得到，比如：产品、技术、知识、工具等；但有些买不到，比如：变革管理能力、产品设计和运营的能力、数据敏感度和数据意识、项目管理等。即使有咨询公司或者专家顾问带着我们，也只能打开我们的视野和格局，给到我们方法论和工具信息化、数字化、智能化，最后还得我们自己根据不同的文化、氛围、管理成熟度和具体的管理情景去落实。要知道数字化转型拼的不是技术，而是组织和人的能力，对于人力资源也不例外，所以迭代自己才是王道。