产品差异化策略（集团管控黄金法则）

《进化》三部曲

中国的集团企业管理深受西方三分法的影响，非要满足某种管控模式的要求，不惜削足适履，当业务发展越来越多元化后，普遍感到无法有效驾驭，并非三分法存在问题，而是中国企业理解太过于僵化，走入了误区，最终搞得不伦不类，绝大部分的集团业务出现断层，事业部普遍缺乏活力，集团内部消耗巨大，发展后劲不足，显然这些集团管控出现严重问题，再不提出解决方案，势必影响集团企业的发展。

针对这一情况，我们提出了集团管控黄金法则、业务生命管理周期SGMD模型、事业部差异化管控模式、集团子企业董事会构建等集团企业管理解决方案，用一种全新的思维视角来理解多元化集团企业如何进行动态的组织管理，保持集团企业持续发展动力以及竞争活力，这也是我们进行集团管控咨询服务的核心方法论。

一、集团管控黄金法则

在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如八边形，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。其中精英价值形态就是人们常说的传统企业，当发展到集团企业阶段时，通常采取事业部型组织架构，这是职能型组织结构的巅峰状态，集团企业中呈现出母子管理的格局。是一种低级组织形态。

企业形态进化规律

依据企业形态进化规律其实很容易发现集团管控的黄金法则：由于价值是从产业价值链上游流向产业价值链下游，因此只有产业价值链下游的企业形态可以管控产业价值链上游的企业形态，也就是说只有高级组织形态可以管控低级组织形态，这就是集团管控的黄金法则。

从黄金法则可知集团管控需要具备两个条件：一是集团企业主体形态需要体现高级组织形态特征，只有高级组织形态才能控制产业价值链的价值流向，保证了集团企业能够实现价值最大化；二是不同事业部（业务单元）根据其业务发展阶段，采取与之相匹配的管理模式，保障业务发展符合各产业发展规律。

集团管控黄金法则

以组织结构为例，我们通常建议集团层面从原来的事业部型组织结构转变为事业部矩阵型结构，使集团企业主体呈现出高级组织形态特征，各事业部依据业务发展阶段可以采取矩阵型结构、职能型（包括直线职能型与事业部型）结构、直线型结构等同等或较低的组织结构形式。

集团管控黄金法则是一种集团企业有效管理的框架模型，保障了集团各组成单位所创造的价值都能流向集团企业层面，实现集团价值最大化，违背这一法则，则会导致集团内部产生大量的内耗，母子矛盾、子子矛盾将会不断的激化，严重的话会导致集团企业分崩离析。

二、业务生命周期SGMD模型

对于一些大型集团企业而言，多业务发展已经是现阶段一个普遍现象，如何实现做业务均衡发展，使集团企业具有新陈代谢能力，始终能够保持强大的生命力，需要用到业务生命周期管理SGMD模型。

这一工具把业务（产品）划分了初创期（Start）、成长期（Growth）、 成熟期（Mature）、衰退期 （Decline）四个阶段，基于这四个阶段可以把集团事业部划分为四类——S类、G类、M类、D类。由于每个阶段都有最佳的管理模式，这让集团与事业部都知道处于这一阶段时，主要经营目标是什么？发展重心是什么？权责分配是什么？管控风格是什么？可以有效地把业务发展阶段与事业部管理、权责配置等诸多问题有机的结合在一起，避免各事业部与集团总部在争取权益过程中无休止的讨价还价，不仅造成大量内耗，而且还容易错过业务发展的有利时机。对于组织规模越大、多元化程度越高、产品供应链越长的集团企业，这种事业部分类管理优势更加明显。

业务生命周期管理SGMD模型

我们把拥有初创期业务的事业部标识为S类，按照股东价值形态的最佳管理模式构建，这时候集团企业的管理策略是让初创期业务（产品）健康的活下去，因此主要衡量指标是销售增长率，销售额不断增长意味着产品逐渐被市场接受；我们把拥有成长期业务的事业部标识为G类，按照精英价值形态的最佳管理模式构建，这时候集团企业的管理策略是让成长期业务（产品）快速发展，因此对G类事业部主要衡量指标是市场占有率，市场占有率不断提升意味着市场充分接受这类产品，事业部必须尽快扩大业务规模；我们把拥有成熟期业务的事业部标识为M类，按照客户价值形态的最佳管理模式构建，这时候集团企业的管理策略是让成熟期业务（产品）尽可能获得最大收益，并在现有业务上进行一定的创新，延缓进入衰退期，因此对M类事业部主要衡量指标是产品利润率；我们把拥有衰退期业务的事业部标识为D类，经营目标是尽可能让D类事业部的提高资产价值，尽快剥离或引入其他战略合作者，主要衡量指标是资产净利率。

事业部差异化管控与授权原则

通过SGMD模型把集团内部的所有事业部进行了分类，差异化的管控策略以及授权规则也随之呈现出来。D类事业部相对特殊，业务走向衰退通常是因为市场萎缩、战略失误或没有能力经营等原因，因此需要放弃或引入其他有经营能力的战略合作者、合伙人等，其发展具有一定的不确定性，因此集团管理的重心主要集中在S类、G类、M类的事业部上。

三、事业部差异化管控最佳模式

多元化的集团企业必须实现事业部差异化管控策略，否则集团企业必然走向僵化，直到事业部彻底丧失活力为止，如何实现差异化就必须把众多管控风格，融合到集团企业中，这需要与前两个集团管控工具相结合才能实现，以下为三级集团企业的差异化管控最佳模式。

三级集团企业事业部差异化管控最佳模式

当集团企业呈现出高级组织形态特征后，按照业务（产品）类型划分为S、G、M、D四类二级事业部，并能够对其进行有效管控；G类二级事业部可以对S类、G类三级事业部进行有效管控；M类二级事业部可以对S类、G类、M类三级事业部进行有效管控；S类二级事业部不会产生三级管控对象；D类二级事业部具有不确定三级管控对象。

对于S类事业部按照股东价值形态模型构建其管理系统，授权原则主要体现在生产与销售两个环节可以充分放权，集团对这类事业部的管理宜采取职能管控型（也称为职能托管型）风格；对于G类事业部按照精英价值形态模型构建其管理系统，授权原则主要体现在除研发环节外，业务流程其他功能环节可以充分放权，集团对这类事业部的管理宜采取运营管控型风格；对于M类事业部按照集团企业形态（即类客户价值形态）模型构建其管理系统，授权原则主要体现在除战略决定权外，其他均可充分放权，集团对这类事业部的管理宜采取战略管控型风格；对于具有不确定性的D类事业部，可以给予更大的权限，甚至是对资产所有权授权，集团对这类事业部的管理宜采取财务管控型风格。

如果二级事业部中出现了三级事业部，即二级事业部也是一个集团企业，同样可以按照此规则进行管理，实现了在一个集团企业中对不同类型的事业部进行差异化管控，让每一类事业部都能够依据其业务发展规律获得相应的授权，承担集团企业的经营发展目标。无论存在多少层级事业部，在集团业务发展中需要合理配置四类业务的组合，通常S类业务的比重越大，集团企业的投入越高、风险越大；G类业务的比重越大，集团企业的发展势头越强劲；M类业务的比重越大，集团企业的盈利水平越高；D类业务的比重越大，集团企业的内生能力越弱，越需要引入外部力量。经过这样的事业部差异化管控模式设计，无论企集团企业规模多么大，业务构成多么繁杂，所有业务发展状态、事业部管理系统特征以及集团战略贯彻执行情况，都能一目了然。

四、差异化管控中的子企业董事会构建

由于很多集团企业中的事业部都是具有独立法人的公司，在差异化授权过程中，必然会面对子企业的决策机构——董事会在其中扮演什么样的角色，如何发挥其作用等这类问题，也成为集团管控的核心问题之一，如果不把这些问题明确下来，必将影响中国集团企业的转型进程。可以肯定一点的是，采取差异化管控策略的集团企业，其子企业的董事会角色必然也是一种动态的演变过程，否则无法与业务发展阶段以及集团对其授权范围相匹配，也就是说子企业董事会角色也是一种差异化的存在，不会是一种固定角色，因为“一刀切”模式反而对业务发展不利，更违背了差异化管控的最终目标——激活事业部（子企业）、实现集团价值最大化。

如何发挥此企业董事会应有的角色产品差异化策略，必须与子企业的业务生命周期紧密结合起来，毕竟两者目标是完全统一的，因为毕竟董事会的首要功能也是推动公司发展，否则也不需要有这个决策机构。

多业务集团子企业董事会建设

（一）子企业单一型董事会

依据我们提出的集团管控三大创新工具之一——业务生命周期管理SGMD模型，当 S类业务形成时，子企业适合构建单一型董事会，也可以称为效率型董事会。所谓“单一”是指决策权、经营管理权均由同一权力主体行使，权力高度集中于这一权力主体，通常形式是董事长、总经理属于同一人，民营企业的话最好还拥有股东身份，构建这种单一型董事会目的主要是提升子企业运行效率，具有一定的市场竞争能力，因为对于初创期的业务（S类）而言，产品单一、组织功能简单，在市场中活下去才是这个阶段子企业的经营目标，因此最重要的衡量指标是销售增长率。子企业也将在生产、销售环节获得充分授权，有利于发挥权力主体的经营能力，其余功能没必要这个阶段完善，可利用集团资源解决，甚至是职能托管，对这类子企业宜采取职能管控型，此时公司治理结构合规即可，保障权力主体有能力打开市场局面，如果业务没有发展起来的话，赋予董事会再多的使命也没有任何意义，因为这个阶段的企业竞争是“老板之战”（或股东代理人之战），拼的就是这个权力主体的能力。很多中国企业在这个阶段反而把简单问题复杂化，浪费了大量的精力。

（二）子企业监管型董事会

当 S类业务发展成为G类业务时，子企业适合构建监管型董事会，董事会主要由股东代表和经理人代表组成，企业决策权与经营管理权开始分离，经理人团队取代单一权力主体，负责企业的经营管理活动，董事会主要发挥“监管”作用，即“监督”与“管理”，“监督”主要体现在对企业运行情况进行监督，尤其是风险管理与内部控制，“管理”主要体现在对经理人团队的激励与约束等，保障经理人团队能够充分发挥其领导力。从S类发展到G类业务说明业务选择正确，市场已经接受公司产品，接下来需要依靠经理人团队的经营管理能力完善专业功能体系，提升专业水平的同时上规模、上产能，实现规模化发展是这个阶段子企业的经营目标，因此最重要的衡量指标是市场占有率。

构建这种监管型董事会目的主要是对经理人团队以及运营过程的进行监管，使公司能够在经理人团队的带领下尽快发展壮大，使公司具有明显的市场竞争力，因此对这类子企业宜采取运营管控型，通常集团企业保留最核心的研发功能，其余业务权限均可充分授权，以便保障G类业务的快速发展。事实上中国企业之所以能够经历过十几年的高速发展，也得益于这类董事会的角色，这个阶段一些董事会中出现了独立董事，可以说有价值但价值不大，因为这个阶段的企业竞争是“经理人之战”，独立董事只能是一种有益的补充，发挥的是其专业性而不是独立性。

差异化管控与子企业最佳董事会角色

（三）子企业战略型董事会

当G类业务发展成为M类业务时，子企业适合构建战略型董事会，充分发挥战略管理功能，即有能力对影响公司发展的重大事项，作出更符合市场要求的决策。董事会将由股东代表、经理人代表、员工代表、第三方代表等共同组成，独立董事将在董事会当中扮演重要角色，价值主要体现在其独立性而非专业性，董事会构成多元化，能够有效避免决策风险。M类业务出现意味着市场需求逐渐饱和，行业地位趋于稳定，产能开始过剩，企业只有不断进行创新才能维持原有的经营成果，这个阶段最重要的衡量指标是综合业务利润率，因此除了战略决定权外，需要对子企业充分授权，让子企业有能力充分利用现有资源，不断获取新的发展道路，拓展新的利润空间，对这类子企业宜采取战略管控型。

创新意味着风险，构建这种战略型董事会目的是在不确定性的市场环境中，提高市场应变能力、决策能力以及创新能力，避免重大的决策风险发生，把各项战略意图落实在组织系统中，推动企业实现高质量发展。想实现这一目标，仅仅依靠少数经理人根本无法完成，需要激活更多人才的创造力，全面提升市场的竞争力，因此这个阶段的企业竞争是“队长之战”。

（四）子企业价值型董事会

拥有D类业务的子企业适合构建价值型董事会，业务走向衰退通常是因为市场萎缩、战略失误或没有能力经营等原因，因此需要放弃或引入其他有经营能力的战略合作者、合伙人等，其后续发展具有一定的不确定性，董事会应该更多的考虑的是资产价值，满足利益相关者的价值诉求，因此主要衡量指标资产净利率，对这类子企业宜采取财务管控型。

从上面的内容可以看出，随着业务不断发展，集团对子企业的管控风格、授权原则以及董事会角色定位，都是一种动态的改变，做到了“一类一策、一企一策”的差异化管理产品差异化策略，其目的依然是推动事业部不断发展，在集团内部形成一种良性循环，实现集团利益最大化，使集团对子企业的管理达到一种最佳状态，因为无论超前还是滞后，都会对资企业发展造成一定的负面影响。

如果把业务生命周期看成一个从低级到高级的过程，四种董事会类型也形成了一个演变规律，角色从简单到复杂，功能也从低级到高级，而且形成了一种累积效应，例如单一型董事会仅发挥了橡皮图章作用，到了监管型董事会橡皮图章变成基础功能，重点体现在监管功能；到了战略型董事会则橡皮图章、监管功能都成了基础功能，重点体现在战略管理功能，这就是运用了一种进化思想，当演变到高级阶段时，原来的功能并非消失，而是成了一种基础功能，这种进化的逻辑与思想一直贯穿在我们的研究成果中，在其他的管理工具中都得到了充分体现。

进入新商业时代后，市场不确定性越来越明显，也预示着绝大多数中国企业的业务进入到M类阶段，如果市场需求没有增量空间的话，将很快进入到D类阶段，此时董事会需要尽快从监管型向战略型转变，尽可能的维持现有业务的综合利润水平，同时积极推动新业务、新产品建立（S类）与发展（G类）。关于公司治理结构、董事会角色演变过程等详细内容，可参见《进化，组织形态管理》一书。