市场定位包括哪三个（定位市场包括哪些内容）

创造增量核心逻辑1：场景定义战略

本系列文章是对我提出的「增量增长大模型」进行详细拆解，包括对一系列基本概念的定义与辨析，并对场景营销的基本逻辑和方法论进行解读。

争取每篇推文都做到短小精悍，逻辑自洽，案例生动，引人思考。

欢迎大家一起讨论^_^

市场营销的基本公式是“STP+4P”。

其中，STP代表市场战略，分别指代Segment市场细分、Target目标人群、Position产品定位。企业在开展市场经营之前首先要确定STP，然后再据此设计4P营销组合，包括Product产品、Price定价、Place渠道、Promotion推广等，4P是市场战术。

这个公式向前延伸是R（Research）,或者说是CI（Consumer Insight），即市场研究和消费者洞察；

向后延展则是CRM（Consumer Relation Management），或者说是I（Implements）和C（Control），即市场营销的实施和反馈，据此实施顾客关系管理。

这构成了一个完整的市场经营公式。

前面关于场景的一系列文章提到，企业要基于特定生活场景，在场景中找到目标消费者，洞察其需求和痛点，然后针对该场景去开发产品，设计用户体验，确定品牌的差异化价值，并配套以一系列相应的营销战术组合去实施和执行，这就叫做场景定义战略。

比如理想汽车。其在创立之初通过数据分析发现，20万元以上汽车购买群体之中家庭用户占比高达89%。由此，理想确定了家庭用车的品牌战略，并将品牌使命确定为：“创造移动的家，创造幸福的家”。

对于出行这件事来说，用户在家庭用车场景下的需求，与通勤代步、商务接送、越野等场景相比存在显著差异。它不光要考虑驾驶者的需求和偏好，还要照顾到全家人，尤其是老人和孩子在车上的需求。

特别是长途自驾游市场定位包括哪三个，一家人长时间待在车上，那么乘坐舒适度如何，在车上如何打发时间，都是消费者的痛点和购车时的关键决策因素。理想就是聚焦家庭出行场景和家庭用户，为其提供最合适的产品和相应的用户体验。

2021年，在首台车型理想ONE上市近一年后，理想汽车在收集用户数据和反馈时发现，理想ONE车主平均每周“呆在车内但不行驶”的时长，已经达到4.4个小时，且还在有增无减。很多车主不开车时，也会待在车里午休、充电、等人或者晚上回家前在车上发一会呆[1]。

根据用户这一实际用车场景，理想于是优化了新车设计，在下一台上市的理想L9中增加了大量影音娱乐配置，“冰箱彩电大沙发”被搬进车里，方便用户待在车上使用，这就是理想汽车的造车理念。

如果大家还记得我之前分享过的五菱汽车的理念，这就叫做“场景定义汽车”。理想汽车的创始人李想，曾经创立了全球访问量最大的汽车垂直网站汽车之家，所以理想汽车在基因中就非常强调从用户出发，其整体战略不是拍脑袋做决策，而是基于实际的消费者数据。其对数据的使用，则是透过数据去洞察用户的真实用车场景，在场景中理解用户需求和行为。

在众多造车新势力之中，理想汽车能够脱颖而出，不仅产品大卖，而且能够持续盈利，离不开场景对战略的加持。

我在场景系列文章中，一开始就讲了两个基本概念：“场景造需”和“人以场分”。消费者的需求在场景中产生，企业要去特定场景中找到目标人群，洞察其需求和痛点，以场景为中心为消费者提供优质解决方案。

聚焦了场景，那么企业就找到了自己的细分市场和产品定位。场景前置于STP，包括消费者洞察，之前我也讲了这个概念——“场景洞察”。

就像人们常说“开宝马，坐奔驰”。宝马是用来开的，以体验其驾驶乐趣。奔驰是用来坐后排的，以感受其豪华舒适。这就是一个非常形象的，使用场景对产品定位的决定。

当然，这句话有点戏谑的意思，不完全代表真实的市场战略。但我们再来看咖啡的案例。星巴克和瑞幸都是卖咖啡的，目标人群也都可以笼统说是新锐白领和资深中产，但二者其实并非同一物种。

星巴克的战略大家都很清楚，那就是“第三空间”。星巴克致力于将门店打造成家和办公室以外的第三社交空间，人们不仅可以在这里喝咖啡，还可以在这里跟朋友聊天、谈生意，以及工作。

所以星巴克一直强调自己售卖的是一种“咖啡体验”。星巴克创始人霍华德·舒尔茨在其自传中也多次提到，星巴克会精心设计其每一家门店，店内要有咖啡的香气，舒适的座椅，高雅的装潢，并配以相应的音乐、灯光等等，而且对门店面积也有一定要求。每当顾客进店，店员要像朋友一样报以微笑和亲切的问候，且有眼神的接触。

而瑞幸，大家去买过咖啡也都知道，它的多数门店面积都很小，也没有那么多桌椅，消费者买了咖啡基本上拿了就走，去办公室或者逛街时喝。所以某种意义上，瑞幸是一个coffee品牌，主打办公、逛街场景（早年瑞幸还有买2赠1、买5赠5活动和企业账户，很明显是针对职场尤其是开会场景）；而星巴克则是一个café品牌，主打社交场景。

当然，由于咖啡业激烈的价格战，和一线城市生活节奏的加快、职场压力的加大市场定位包括哪三个，咖啡从社交产品变成了白领们的刚需产品，但他们却没有时间在店内悠闲地享受一杯咖啡，星巴克的日子这几年并不太好过。

2022年9月，星巴克发布2025中国战略愿景，推出全新的中国市场增长计划。在其计划中，星巴克一方面要巩固“第三空间”的主场景，计划到2025年增开3000家门店，臻选门店不断提升咖啡品质和口味，而所有核心门店都将致力于成为社区的一份子。从商圈到社区，星巴克希望在每一个消费者身边，无论居家、上班、出行，都能提供更便捷自由的咖啡体验和咖啡空间。

另一方面，星巴克也在学习瑞幸、对抗瑞幸。包括持续发力专星送服务，在2025年将外送业务销售额提升至当前业绩的两倍以上，并通过啡快、用星说等数字创新扩大服务半径；同时，将当前覆盖办公楼、酒店等场所的2500个“星巴克咖啡服务”翻倍至5000个，星巴克即饮咖啡进入55万家商超及便利店；此外还包括加码电商渠道，发力咖啡周边及礼品业务等。

而对于瑞幸来说，某种意义上也是在学习星巴克。瑞幸在一二线市场主要开小店，聚焦咖啡刚需用户；而到了三四线城市则是逐步开大店，聚焦社交场景。