团队承接流量（南京月亮供应链私域爆款打造）

10年前，南京月亮供应链还只是一个灵活的“中间商”，为各地团长代采产品。很快，创始人圈姐就发现：信息透明化、价格竞争激烈，单纯的“中间商倒货”模式无法长久。于是她逐步将月销200万以上的产品“品牌化”，再把年销5000万的品牌深入布局供应链，扎根到源头产地，。

如今，南京月亮供应链手握80多款私域爆品，链接200余家团购平台，年营收达到6亿元。通过聚焦家庭刚需，坚持薄利多销，每一款产品先在自家平台测试到1000单后，再推向全国市场；每一次扩张，都确保渠道能“吃得下”，再决定投入产线数量。

在私域市场逐渐去中心化的今天，圈姐的方法论清晰而有效：消费者的钱要花在配料和体验上，而非广告上；渠道伙伴应关注稳定的周期性复购，而非一次性冲量。通过把“中间商”做重、把“工厂”做轻，南京月亮供应链正试图用系列年销过亿的小众品牌，迎接一个更加碎片化、更具想象力的私域时代。

本文是圈姐10年私域供应链探索的深度复盘，包括爆品打造、供应链打造、私域思考等内容。

01

从1000单到年销过亿：

爆款是如何被制造的？

见实：在私域爆品非常关键，你们选品时有哪些标准和机制？

圈姐：首先，我们团队早期就在做团购，对产品具备较好的“手感”，内部买手也持续接受培训。负责选品的人必须熟悉渠道和消费者需求。

其次，我们每天监控抖音、小红书以及私域平台上的爆款数据，这些数据相当于爆款的预警系统。一旦发现有潜力的产品，我们会协助渠道开发，减少试错成本。比如抖音上一款产品爆了，我们会分析其逻辑是否适合自家的私域平台，并进行微调，比如将配料表做得更干净，或调整包装规格，形成我们自己的产品特色。

最后，我们在南京有一个自营的团购平台，产品一旦有爆款苗头，会立即在平台内快速测试验证。我们很多产品在正式推向全国之前，已经完成自有渠道的初步验证。以我们的平台体量为例，一个产品如果卖到1000单，我们便会认定它有较好的潜力，随后设计激励政策，研究如何实现更大规模的爆发。

见实：私域爆款有哪些共性或特点？

圈姐：第一，家庭场景的刚需产品更容易成为爆款，比如牛奶、鸡蛋、餐桌日常食材，这些产品基数大、需求稳定。

第二，“价格为王”的逻辑依旧成立。比如线下10元的产品，我们能做到8元，同时保证品质更优，这在团购渠道尤其有效。

第三，产品本身必须有竞争力。配料表干净、有机属性或创新卖点突出，这些特征都会让产品更容易被消费者接受。

此外，差异化产品也很受欢迎，比如传统渠道买不到或价格高的产品，我们能以更具性价比的方式提供。举个例子，临沂有款非遗“枣沙饼”，配料干净但保质期仅30天，传统渠道难以铺货。然而在私域中，通过预售解决运输时间问题，就能快速送达消费者，深受欢迎。

南京月亮供应链的产品

见实：你们的年营收过亿的品牌，从0到1有哪些标准化动作？

圈姐：主要体现在三点：

首先，每个品牌都会明确自身的产品定位与消费者价值主张。比如鲜花品牌“贰叁繁花”，定位为家庭场景，围绕客厅、餐桌、卧室开发相应产品，满足消费者对品质与质价比的需求。

其次，在品牌孵化过程中，我们始终坚持薄利多销，对利润保持高度克制，这是我们整个团队共同的经营逻辑。

最后，我们的团队复制方式也有标准模型。一个产品月销超过200万，我们就会评估它是否有机会被打造成年销过亿的品牌。一旦有潜力，我们会快速投入资源，搭建专业团队。初始为三人团队：品牌负责人（合伙人）、销售负责人、后端负责人，再根据规模扩张复制新的团队模型。

见实：你们在品牌定位上，是如何确定具体方向的？

圈姐：我们聚焦私域，服务28岁至60岁这个家庭刚需人群，围绕家庭消费场景孵化品牌，解决具体消费痛点。比如过去家庭买鲜花一般去花店，但价格高，花期短且不易养护。我们做“贰叁繁花”时，就是解决家庭用花“更鲜、更长、更好”的痛点。

见实：你们如何评估一个品类是否值得深耕？

圈姐：我们关注两个核心指标：品类本身的市场规模，以及消费趋势是上升还是下降。比如牛奶是千亿市场，我们关注消费趋势变化，观察需求如何沉淀到细分品类或具体产品，再决定是否有进入机会，比如布局功能型健康牛奶。

见实：你们定义年销1亿为爆品，那牛奶能做得更大吗？

圈姐：可以。目前这款牛奶内部已定义为“超十亿”级别产品。一是市场本身容量足够大；二是我们非常明确其私域定位：做一款真正好喝的牛奶，没有营销费用，所有投入都在产品上团队承接流量，通过口碑驱动。

见实：爆款产品生命周期如何？

圈姐：取决于产品属性。一些产品生命周期短，需不断推新以吸引消费者。但牛奶这种家庭刚需产品，只要品质优秀，生命周期就很长，并依靠口碑实现持续增长。而尝鲜型产品，可能买一两次就够了，生命周期相对较短。

南京月亮供应链的产品

02

从入股工厂到源头直供：

供应链是如何被优化的？

见实：“源头直供+加工厂绑定”模式具体解决了行业里的哪些核心问题？

圈姐：核心解决的还是成本和效率问题，通过降低行业成本，自然也就形成了更稳定的信任关系。

举个例子：今年母亲节，我们给九佰街做了一场鲜花活动，一共卖出了100万支康乃馨，每束仅售9.9元，创下历史新高。

传统渠道必须提前囤货，但我们提前一周就完成了全部预售。到母亲节当天团队承接流量，我们只需履约发货即可。通过整车发货模式，我们把成本降到最低。而且因为长期与平台磨合，沟通成本也明显降低。

见实：投入工厂非常重，你们在实际操作中有哪些挑战，又是怎么解决的？

圈姐：确实挺考验人。我给自己的要求是：欲望要小一些。比如投一家工厂，我们会设定一个两亿的小目标，只投几条产线，确保当前渠道能相对轻松地承接，有一点盈余即可，不给团队太大的压力。

比如现在我们有100万提订单，这个工厂正好能生产，我们就持续优化这个环节。我们也清楚地知道，这个100万提的量未来会成长到月销1000万提。这需要有足够的定力和价值观，在过程中遇到问题要及时修正和调整。

见实：你把前端渠道和后端供应链结合起来，这契合了私域的本质——让消费者买到更好、更便宜的东西。

圈姐：是的。我们认为私域的最大价值点之一是可以做白牌、深度种草；第二，它可以做预售，提前锁定订单。这一点对非标的生鲜产品非常关键，真正优化了行业链路。

比如母亲节鲜花的例子，我们不是先把鲜花送到平台仓库等待销售，而是提前预售，之后再备货发货。这种方式充分体现了团购对生鲜非标品供应链路的优化能力。

见实：你们服务200多家团购平台，面对不同平台的需求，如何保证稳定供给和快速更新？

圈姐：我们核心合作平台超过200个，但渠道实际规模更大，比如快团团上的一个平台可能覆盖数百个团长。但不管平台如何变化，需求无外乎两点：第一，不断推出新品，特别是有爆款潜力的；第二，提供稳定复购的大单品，比如牛奶、蛋类和肉奶产品。像鲜花，一般周期是一两周甚至一个月复团一次，我们会严格按照这个节奏安排供货。

见实：最初切入供应链时做了哪些关键布局？

圈姐：我们早期以“重度服务”为核心，即使不计成本也要快速建立信任。比如一些平台，我们可能通过亏损和提供超出预期的服务迅速与其建立合作关系，有了信任之后再建立壁垒，逐步布局渠道、品牌和工厂。

每个产品早期都是亏损的，我们设定的盈亏平衡点是月销售达到200万即可持平。一旦突破这个门槛，规模效应就会显现，比如纸箱和运输成本大幅降低。唯一的不确定是，投入后产品是否能突破月销200万这个平衡点。

见实：一个新项目你们能容忍的最大亏损额是多少？

圈姐：300万是我们的容忍上限。项目成功了就继续，不成功就立即止损。

见实：复盘失败的项目时，你们发现主要问题出在哪里？

圈姐：最大问题通常出在人——项目负责人上。

见实：这种复盘确立怎样的选人标准？

圈姐：我的首要标准是候选人是否有十年以上行业经验。不到十年，我会非常谨慎。比如我们鲜花项目的负责人，他拥有20年行业经验，对产业非常专业。

其次，他是否能带领一个20人的团队。如果能搭建由三位合伙人组成的小团队，让每个人带20人，就不需要特别“强悍”的人才，只要他们能有效对接资源，成功率就会非常高。

此外，我们实行合伙人机制，比如鲜花采购负责人就是合伙人，由他控制整个采购环节。这一点很关键，因为鲜花采购属于非标品，损耗高，采购流程及价格波动很大，甚至一天内都会多次调整。

见实：你提到新品不仅供应渠道，还帮助拓展渠道，使渠道越来越广？

圈姐：是的。每个品牌负责人擅长的领域和资源都不同，我们构建了一个生态圈，大家是合伙人，彼此有关联，类似一家人。比如我发现了一个新渠道，会马上分享给其他品牌团队，各自发挥优势，共同把渠道拓展做好。

见实：你们未来在产品规划上有哪些计划？

圈姐：第一，我们会重点打造非遗老字号产品；第二，会深度布局有机产品。这些过亿的品牌其实都是小众的，非常细分，符合我们的生态价值观——只做真正好的产品，逐步打磨迭代。

我们希望做100个年销过亿的小众产品，而不是一个年销100亿的单一产品。因为在我们看来，真正优质的东西一定是小众的、有上限的。

见实：做100个一亿级产品和一个100亿级产品，本质区别在哪里？

圈姐：对组织能力的挑战不同。孵化单个过亿产品，我们有渠道共享池，20个人就能运转，后续可逐步扩充团队至100人，运转从容。但一个100亿的单品对团队要求极高，我们不倾向于此。

南京月亮供应链的产品

03

从集中到分散：

私域生意是如何持续增长的？

见实：你认为私域团购未来有哪些值得关注的趋势？

圈姐：我觉得首先会是越来越分散。原本行业集中在几个大平台，现在逐渐变成很多小平台，未来还会继续分散。不过，本质逻辑并没有变化，平台对产品的需求和喜好还是一样的。

其次，会出现一些新的营销和运营方式，比如“私域直播”。现在针对60岁以上老年人的私域直播平台大量出现，我们也服务了其中一些。技术和模式的更新，会带来更高效的服务方式和转化手段，但对供应商的基础要求始终未变：产品必须有足够的背书和卖点，便于在私域中讲故事和做营销动作。

新的流量入口之所以出现，是因为新技术、新模式提升了效率或者解决了老问题，但底层的产品需求一直没有变。

见实：这些年在消费者端你观察到了哪些变化？

圈姐：消费者的诉求更加明确了，就是想要更好、更健康的产品。虽然整体的消费需求量略微减少，客单价和单次购买量也变小了一些，但用户对健康的关注度明显在提升。

我们服务的人群也逐步细分化了，导致我们开始在健康类产品上下重功夫，比如布局更多有机产品，提升整体品质。从消费者习惯来看，健康属性已经成为用户最优先考虑的因素。

见实：相比过去几年，私域团购行业变好了还是变难了？

圈姐：虽然整体私域团购平台的体量有明显下滑，但对我们来说，反而变得更好了。我们一直在根据行业变化及时调整。

过去，大平台因为体量大，会倾向于自己直接去产地找核心单品，甚至做贴牌。但如今行业变得更碎片化，小平台越来越多，它们更需要我们这样的中间服务商。

我们布局了很多产品矩阵，这些产品都是平台刚需的、周期性复购的，所以服务效率提高了不少。现在小平台更需要我们系统地提供服务。

去年，我们开始尝试服务传统批发档口，还专门自营了一个档口来更好地体验当前市场环境。过去我们一些产品能整车直接发给某城市平台，但现在由于平台量小了，整车发货不再现实。这时，中间的分拨环节就显得格外重要。也正因如此，今年我们的档口发展非常好，接到了大量来自周边小平台的订单。

南京月亮供应链的产品

见实：你怎么看整个供应链行业，尤其私域供应链的现状？

圈姐：整个供应链行业确实比较难。传统渠道一直在强调“去中间商化”，我们也一直在思考一个问题：作为供应链企业，我们到底能提供哪些独特价值？

最终我们给自己的答案是：一定要把擅长的服务做到极致，基础能力一定要比平台自身的采购能力更强。

假设平台内部有非常厉害的采购人员，无论在议价还是采购能力上，我们是否比他们更强？如果在这方面不能胜出，又无法在产品营销和内容能力方面超越平台，那么我们就很难生存。因为大家现在都希望去掉中间商，我们必须创造出无法被轻易取代的独特价值。

例如，我们会深入研究产品细节：产品规格到底应该是10盒还是12盒更合适？配料是用白砂糖还是木糖醇更好？这些细节问题都是基于我们对消费者的深度洞察后才能做出正确决策的。

总之，作为供应链或品牌企业，在细分赛道里你的能力一定要超越平台自身采购的能力，才能真正体现价值。

见实：最后，请你给一些想做供应链，或深耕私域的从业者一些建议或避坑提示。

圈姐：我建议一定要首先想清楚，自己是不是确定要做供应链，因为供应链业务非常重，需要大量投入。如果决定了，一定要聚焦到一个细分的品类或领域，这一点尤其重要。我们自己一直聚焦在私域，从来不去考虑公域的事情。聚焦在私域意味着我们要深度研究垂直用户的需求，把产品本身打磨到极致。

做供应链最重要的，就是产品品质本身。一定要有一个足够强的拳头产品，产品做好了，其他很多问题都会迎刃而解。