高复购高利润产品（）

近年来，医保政策收紧、线上消费分流、客流持续下滑等多重压力之下，连锁药店正面临前所未有的挑战。中康CMH的市场监测数据显示，2024年实体药店（含非药）市场总规模5282亿元，同比下降2.2%，预计未来两三年的市场形势也不容乐观。

线下门店承受巨大的发展压力，行业被迫转向挖掘新的增长点。近期，在康复之家创始人、八点健康汇义工柏煜主持之下，糖友厨房联合创始人兼CEO王黎、深圳市云顶信息技术有限公司创始人兼CEO刘书润、中康科技副董事长黄晓鼎展开一场主题为“非药之路：不卖药，药店卖什么”精彩对话，揭示了药店的突围方向——非药品类将从边缘补充升级为核心增长引擎。

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非药复兴：从“烂草莓”到“必选项”

“两家经营近20年的区域连锁，过去没有亏损过，今年却开始出现单月亏损。”作为医药行业资深人士，柏煜在对话伊始分享的一则案例点明了行业困境。

这种困境在行业整体数据上同样得到了清晰印证：中康CMH数据显示，2024年全年线下零售药店的店均订单量为1169单/店/月，同比下滑3%，全年有10个月客流低于上年同期；购药篮支付趋于谨慎，全年客单价下滑9%至69元/单。

黄晓鼎指出，药店的属性决定了它一定会继续卖药，只是以往单一卖药模式已难以为继，在新的竞争环境下药店需做“六边形战士”，承载多元社区服务功能。他表达看法称，2025年将是非药消费品从线上转回线下发展的“元年”，只要产品足够好，药店的客流就会回来。

药店对非药的探索早已有之。1998年，化妆品品牌薇姿就曾打入实体药店渠道；2000年，理肤泉进入中国市场，在国内首创了药店化妆品零售模式。在此之后，包括母婴产品也一度成为药店瞄准的目标。但由于品牌策略及国内法规政策规范化等因素，这些品牌逐渐调整了在药店的布局，转向以专营店为主阵地。

“我们只是十几年前吃了一颗烂草莓，不代表草莓不好吃。”黄晓鼎认为，过往药店的非药经营曾因专营店竞争而折戟，如今要重新做多元化，线上化浪潮反而带来了新机遇。

其中在品类机会窗口上，国内化妆品线上化率已经超过95%，受此影响零售巨头屈臣氏过去三年在国内的保健及美容产品业务收入持续下降；母婴店受线上冲击与品牌集中化影响，专业店模式也面临坍塌。两者释放的市场空间，可以被具备“便利性+可信度”的药店承接。

在客群上非药也与药品高度重叠，几乎每一个家庭都买过母婴用品，每一位顾客都需要日用品，这些生活需求使得药店与快消品的客群天然重合。黄晓鼎强调，药店本身具有专业形象，在这种场景里引入快消品更容易获得顾客信任。

从渠道价值来看，刘书润表示，其所创设的“欧可林”电动牙刷产品在海外45个国家主要通过药店销售，线下销售占比达到70%。而中国的药店距离社区最近，组织力也较强，并具备便利性和体验性，是快消品牌未充分开发的黄金渠道。

王黎也列举数据称，在美国、日本等国家，药店有70%-80%的陈列面积都是摆放非药品类（不含保健品、医疗器械），销售占比则在20%-30%左右。相比之下，在国内的药店，非药品类（不含保健品、医疗器械）销售占比最多仅3%。“用高频的快消品去带动低频的药品，从而让顾客的健康生活得到一站式解决，这个方向大有可为。”

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突围法则：“极致性价比”重构供应链

非药经营并非简单堆砌商品，四位嘉宾一致认为，成功的关键在于“专业选品”以及“极致性价比”的双轮驱动。

在黄晓鼎看来，在非药选品方面，药店应关注几大品类：首先是化妆品，主推盒装套装，规避单支装销售模式，并借由国货品牌崛起降低合作门槛；其次是奶粉产品，锁定一线品牌标品引流，搭配定制一线品牌旗下二线产品（药店专供）保毛利，该品类合并毛利率预计可达到30%；第三是其他快消品，包括饮料、纸品等类别，需以整件出售建立优势，并以油盐酱醋等调味品，主打性价比，消除药店“价格高”的刻板印象。

SKU数量上也要保持克制。药店在引入上述品类的过程中，母婴品类SKU应控制在50个左右，化妆品剔除械字号品类还可新增大约30个，快消品基础品类只有50个，外加5-10个定制品……最终非药SUK控制在150个左右，此后通过进一步精耕细选，每年预计再新增10个。这一规模的非药品类在药店占比约30%，库存周转率也在可控范围。

“在便利店卖得好的Top50产品，药店都应该考虑拿来卖，主打低价、性价比。”黄晓鼎表示，尽管这些品类毛利率低，但得益于销售量大，最终依然可取得理想的毛利额。他进一步强调，实体药店应对来自线上的挑战，归根到底还是性价比，只有极致的性价比，药店才会有动销率。

那么，如何才能达到极致性价比？黄晓鼎表达了自己的看法。他认为，品牌商要有规模上的诉求，比如将销量定在300-500万件，同样也是追求毛利额而非毛利率；其次具备过硬的技术能力，才能尽可能降低产品成本。“还需要有殊死一搏的决心，把产品做到极致。”

对此，刘书润也分享了一个“反向定制”的案例：当面他向黄晓鼎讨教在国内药店销售“欧可林”电动牙刷的策略时，黄晓鼎抛出了一个惊人的问题——售价能否压到98元？这个数字令他非常震惊，因为当时其成本价已达到110元左右，听起来几乎是个不可能完成的任务。然而，他带领团队从精简冗余设计入手，大刀阔斧优化供应链，历经3个月攻坚，最终竟成功将成本锐降至70元。

上述案例虽典型，但其聚焦于产品自身的极致成本压缩，并未完全反映线下渠道所创造的独特性价比潜力。此时，王黎分享的“糖友厨房”的实践，揭示了渠道专供的价值密码：“我们把药店当成线下唯一渠道，产品售价甚至比线上旗舰店低了20%。”

究其原因，线上看似便捷，实则暗藏掣肘：包括高复购商品的高频次配送成本蚕食利润高复购高利润产品，广告投放面临重重壁垒等，无形中推高了隐性成本。而将适配的健康产品精准投放于更高效的药店渠道，不仅能释放更高的渠道效率，更能让消费者在专属渠道以“破壁价”同时获得优质产品与服务。尤其当复购率足够稳定时，整个链条便能实现成本的极致优化与效能的巅峰聚合。

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动销革命：让产品自己说话

在完成选品之后，非药在药店也将面临另一个挑战：如何解决动销问题？恰逢糖友厨房与张仲景、益丰的合作已启动1个多月，王黎也分享了这个过程中的动销经验。

据了解，目前糖友厨房已入驻张仲景旗下48家门店以及益丰旗下28家门店。面对这批店员群体，糖友厨房做培训时，先是将低碳水控糖食品以内购价供应，让店员体验到产品的极致性价比，形成口碑后扩散，触达更多潜在客群；同时分别开展“控糖测试挑战赛”和“减重挑战赛”活动，其中高复购高利润产品，“控糖测试挑战赛”通过邀请糖尿病患者试吃、两小时测血糖验证效果，承诺无效全额退款，以体验式销售进一步征服店员和顾客。

王黎透露，与上述其中一家连锁合作的33天里，糖友厨房的产品复购率已达到了15%，在相关门店的销售占比平均值约0.91%。放眼全国药店，非药品类（不含保健品、医疗器械）整体销售占比仅3%左右，单一新锐品牌能在一个区域做到接近1%的水平，其动销效率与市场渗透力可见一番。

“性价比是非药品类立足药店的灵魂所在。”黄晓鼎一针见血地指出非药与药品的根本差异：与药品不同，非药既非门店核心品类，其毛利率也往往不足以支撑额外的人力推销成本。这决定了非药的核心打法，必须依靠产品自身的性价比优势去激发购买意愿，让产品自己说话。

王黎对此表示认同。她提出，对比OTC品类，过往国内药店动辄为单SKU配置多达10个陈列面，但从美国的实践看，1个基础陈列面即可满足需求。反观非药消费品，则要通过充足的货架展示面积，以产品价值吸引消费者，从而降低对人工推销的依赖。

长远来看，非药品类从“可选项”变为“必选项”，本质依旧是药店从“治病卖药”转向“健康生活服务”的定位升维。能否抓住品类更替的窗口期，将决定下一个十年零售药店的座次重组。

要抓住这一窗口期，柏煜认为，药店要走出过往的两大经营误区，一是品牌推什么药店就卖什么，没有自主选品的能力；二是“唯扣率论”，产品想进入门店，没有30扣、50扣就根本没机会。“药店首先不要懒政，须锻造好自己的选品能力，其次要把‘扣率’这件事忘掉，更关注毛利额、动销率、复购率等指标，以适应未来可能到来的低毛利时代。”

“零售的核心始终是选品能力锻造以及供应链建设”。黄晓鼎也表示，无论Costco、山姆还是胖东来，在它们成功的背后，品牌商品只是基础，自身的能力才至关重要。他所强调的“药店不会消失，但会分化”的预言，已逐渐照进现实。分化的关键，就在于能否将“非药之路”的探索，真正内化成构建核心能力的行动。

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