108个商业模式（商业模式108种成交的方法）

一、连锁模式概述

1、连锁模式的思考

连锁模式由来已久，成功的连锁模式108个商业模式，可以实现无限复制。在这重点是尝试用一种思路让大家认识连锁模式。连锁模式的优势可以通过三个层面来阐述，即企业、客户与合作伙伴。

对企业：2000 年以后，中国企业的连锁化进程加快，甚至很多企业家认为非连锁不生存，非连锁不经营。因为连锁能给企业带来更强的竞争力，能快速带来效益，靠规模来赢得竞争。

对客户：在未来超竞争市场环境下，相同的定价、功能的产品，便捷的购买渠道将成为消费者的首选。

对合作伙伴：连锁模式对于很多具备投资实力、投资意向的商人来说，不需要再创立品牌、不用再研发产品、不用再制定制度，只要获得一个成功的经营模板，站在前人的肩膀上进行创业，不用承担创业的风险，就是连锁模式最吸引投资的地方。

2、连锁模式的形式

连锁形式分为三种：

◆ 统一型连锁

◆ 快速型连锁

◆ 合作型连锁

详情请参照下图：连锁形式

连锁形式

二、连锁模式的灵魂

为客户寻找精神寄托，打造独特客户服务文化

人无魂则不立，同样，连锁模式想要做好，也要寻找到其灵魂。如何才能成为客户的精神寄托？答案是：一个基本，两个支持108个商业模式，四个统一。

一个基本：连锁模式要寻找到一个基本的“与众不同”，即我们要给客户传递什么样的理念，我们要给客户带来什么样的价值，我们要给客户带来什么样的不同。

【案例】全球著名的咖啡店连锁品牌星巴克，其成功的关键是星巴克品牌的基因中有一种寄托，同样的产品、类似的服务，其他品牌无法带给客户同样的感觉。没错，一种虚无缥缈却又真实存在的感觉，午后的阳光懒洋洋的洒在身上，品着浓香的咖啡，或是工作，或是休闲，在年轻白领阶层的眼中，只有在这里才能找到这种独特的感受。当人们形成消费习惯，在星巴克消费成为一种身体记忆，商品与服务并不仅仅是消费愉悦感的全部，客户就会为了追寻这种感觉一而再、再而三的光顾，这就是无数企业梦寐追寻的客户忠诚度。所以，星巴克卖的不是咖啡，而是高素质人才的心灵归宿。

两个支持：也许我们的企业在短时间之内还找不出什么元素可以作为客户的精神寄托， 没关系，因为中国众多的民营企业同样找不出来，所以大家是站在同一起跑线上，如果我们能将下述两个支持做好，那么在市场中，将有我们的一席之地。两个支持分别为：

◆ 标准

◆ 扩张

四个统一：连锁企业的标准化复制，是连锁模式的第一个支持，只有形成标准化的样本，复制的速度才能迅捷。在这里我们建议将来要选择连锁模式的企业，先做好以下工作再进行大规模的扩张，这样有利于经营难度的降低和规避风险。我们称之为四个统一：

◆ 统一的产品或服务：连锁行业的产品必须是统一的，包括统一的产品标准、统一的价格。比如麦当劳，任何一家麦当劳的巨无霸上面都是 108 颗芝麻粒

统一的制度：在任何一家连锁门店里，看到的都是统一的 VI、CI, 统一的工作流程和标准。

◆ 统一的干部：连锁企业的干部应通过统一的培养体系，干部队伍形成梯队，关键人才快速培养是连锁企业必须经历的一关

◆统一的文化：包括对客户的服务文化和企业内部的文化，都必须是高度统一的。

【案例】“美苏争霸”，并不是 70 年代的冷战，而是我国两大家电连锁巨头—— 国美和苏宁。无论国美与苏宁的经营战略与营销战术如何多变，如何交战，无论在这喧嚣的过程中他们抛出多少个经营创意或是利好消息，其发展成就最终体现在：今年要在哪些地方开店，要开多少家店。两家比较的数据也就是两项：年度销售总额与门店数量。到了这一级别的竞争，利润已经不再是经营的最终关键指标，门店网络覆盖度， 才是体现企业整体经营能力与企业活力的标志。2012 年，苏宁计划开店数量全国 400家，未来十年，门店总数将达 3500 家，而国美在 2012 年将启动业内视之疯狂的“交叉开店计划”，目前国美门店全国总数已经达到了 1491 家。这些简单的数据都证明了“扩张”在连锁模式下的内涵。

三、连锁模式的适用范围

连锁模式一般适用于服务行业及快速消费品行业，在一小部分农业产业中也有应用， 但由于基数太小，我们不做讨论。那么连锁模式一般适用于哪类企业呢？请看下表：

连锁模式适用范围

四、连锁模式的核心岗位

连锁模式的核心岗位有三个：

◆ 管理人才——标准化运营体系的构建者，在制度、标准、流程几大管理模块的构建方面具有绝对的优势，尤其擅长管理复制以及企业文化传递

◆ 招商讲师——加盟环节的主要推进者，拥有极强的产品和企业愿景的展现力与渲染力，以专家身份出现，具有一定的权威性

◆ 成交手——企业业绩的贡献者，优秀的成交手可以帮助企业带来良好的经营业绩， 为企业发展以及市场开拓打下坚实的基础

核心岗位对照

五、连锁模式的注意事项

连锁模式看似简单，实则对操作能力要求很高，它是高级商业模式中的一种，有很多注意事项需要考虑。

◆ 连锁型企业首重加盟商管理。加盟商的经营应按照企业的统一方向进行操作，切忌贪图扩张速度而放任管理。

【案例】北京有一家知名的连锁餐饮品牌，主要经营北京特色面点类快餐食品，

2010年开始，在北京开加盟市场。起初，这种方式在市场中得到了广泛认可，合作伙伴有钱挣，消费者也因为产品好、消费更方便而开心，企业迅速以加盟形式扩张， 知名度不断提升，企业看似进入了良性高速发展期，然而餐饮市场瞬息万变，消费者的消费习惯已悄然转变。2014 年后，企业的加盟业务量并没有减少，加盟店已经出现大范围的亏损。但这家企业并没有做出相应对策，对加盟商不管不顾。同时，加盟商为了挣钱，开始放松品牌形象管理，突破企业规定的产品经营范围，什么挣钱做什么，于是，烧烤、麻辣烫等各种小吃出现在各个加盟店。企业品牌失去了特色，整体形象大减，粉丝级消费者再也找不到往日的那份感觉而大量流失。时至今日，这家企业也并没有完全脱离这种困境，不断被后来者超越。

◆ 复制干部是关键。连锁经营的核心就是标准化复制，而标准化复制的前提是拥有统一的干部，因此复制扩张的第一步就是复制干部。

【案例】四川有家服装连锁企业，主要经营高端商务男装。公司战略规划 2019年是快速扩张年，目标要在川内开设 50 家专卖店，资金、产能都已经到位。但是横亘在企业老板面前的窘境是企业一直缺人，几乎是无人可用。无奈之下，企业只能在竞争对手当中寻找合适的门店管理人员。上半年，该公司已经完成 34 家门店的开业， 经营业绩却很不理想，老店生意红火，而新店多数经营惨淡。企业经营者发现，新招聘的店长对于企业的文化理念、企业的产品特色、企业的经营习惯都不甚了解甚至根本不认可，新招聘的店员培训效果甚微，营销技能提升缓慢；而老店店长在这方面却做得游刃有余。于是，企业迅速调整发展方向，将人才培训提到首要位置。辞退大部分新招聘的店长，从老员工中培养和选拔店长，全年共培养出优秀店长及代理店长共计 26 名，开店总数为 22 家，但 22 家店顺利完成全年销售目标。

◆ 增加规模效应。连锁的目的就是为了扩大规模，因此在规模扩张的时候，企业应寻找自身的规模效应，并加以合理化的应用。

【案例】湖南有家商超企业，自身下辖超市门店 20 余家，在当地只能算是一个区域型小企业，对上游供应商缺乏议价能力。该企业老板调整思路，大量寻找同行形成战略合盟。他所提出的合盟思路是：参与合盟的超市自主经营，独立核算，但超市名称统一为“XS 超市”，商品集中采购，统一配送，通过规模效应，提升对上游环节的议价权。经过权衡，众多企业主同意了这个提议。于是，这家企业经过战略合盟， 一跃成为拥有几百上千家合盟店的大型连锁品牌。尽管在集中采购环节议价权得到提升， 但总店没有从中提取任何差价，把收益全部让给大家。由于规模效应带来企业整体影响力的快速提升，越来越多的超市希望能与其合作，加盟业务迅速展开；同时，早期的战略合作者最终也陆续被总店兼并，进行统一的管理。如今该企业并不满足于湖南市场，以同样方式进入广东、广西、河南、贵州等地，已经成为名符其实的全国性连锁品牌。