差异化战略（差异化战略）

差异化战略

差异化战略取胜的基础是独特和卓越的价值提供。采取差异化战略的企业，其产品与服务与众不同，能够准确有效地满足顾客较高层次的需要或者某种特殊的需要，而且顾客愿意为这种产品与服务支付相对较高的价格。一个企业的产品与服务，能够被顾客认识和理解、认同和欣赏、追捧和抬举、颂扬与传播，并最终支付高昂的价格，在消费和使用过程中产生发自内心的愉悦及满足，这是差异化战略的实质和最高境界。

差异化战略的表现形式基本上包括有形差异化和无形差异化两个方面。有形差异化特指物理特性、设计制造和使用功能方面的差异，通常可以被顾客相对容易和清晰地观察和评价。比如，索尼公司许多产品造型优美的微型化设计，使之在竞争对手中脱颖而出。无形差异化特指心理感受、审美体验以及社会荣耀等方面的差异。比如，路易威登等奢侈品高端品牌，在其卓越的产品设计与质量保证之上，为顾客平添了一种华贵尊崇的感受。

差异化战略评判的最终准绳在于顾客是否愿意支付高昂的价格。企业自己认为非常独特的价值提供，很可能被顾客认为是过分的做作、多余的摆设。如果顾客不愿为这种差异化所做的努力支付企业的要价，那么所谓的差异化战略就没有真正存在。从另外一个角度来看，只要顾客觉得某种产品与服务具有差异化价值并愿意为之支付高昂的价格，尤其是在顾客觉得能够从无形差异化层面感到某种心理满足的时候，那么不管顾客以外的任何人与机构如何认为和评价，差异化战略都是在有效地发挥着作用。

成本领先战略

成本领先战略，意味着企业的成本在一个产业内的所有竞争对手中保持最低，从而具有竞争力。最低的成本不仅意味着企业在与对手产品价格相同的情况下能够获取相对高额的利润，而且意味着在众多对手因为价格走低而被扫地出门时企业仍然能够生存甚至盈利。也就是说，有效地实施成本领先战略的企业，其抵御价格竞争压力的能力最强。将成本领先战略定义在最低成本这一尺度上，说明成本领先是一种理想化的范本。根据定义，严格说来，除非在极端情况下多个企业同时并列成本最低，一个产业内一般只有一个企业能够成功地实施和保持这种战略，虽然许多企业企图采用这种战略，并且在实施效果上非常接近这种战略。比如，沃尔玛在美国零售业即以成本领先战略著称。

通常情况下，最低的成本往往与较大的运营规模相联系。这就意味着采取成本领先战略的企业通常具有广阔的经营领域、众多的客户群体、宽泛的产品组合以及庞大的地域跨度。这种企业在原料采购、物流配送、生产制造、分销服务等多个环节具有规模经济效应，以量取胜。反映在市场地位上，采取成本领先战略的企业通常具有较高的市场份额。波士顿咨询公司等研究与咨询机构在 20 世纪六七十年代极度关注市场份额与利润率在统计上正相关的关系，提倡企业通过扩大市场份额来增进利润率。后来的研究表明，高市场份额与高利润率之间并不一定是因果关系。企业内部的成本控制与管理能力可能是更为重要的利润基础，同时导致利润率的偏高以及市场份额的扩大，比如美国西南航空公司在过去几十年间「有盈利的扩张」。

一个理想化的基本战略类型，通常意味着某种内在的一致性，这种一致性贯穿于企业的外部定位与内部运作。显然，成本领先战略并不仅仅依靠经济方面的因素来支撑，比如美国西南航空的市场定位、航线选择、飞机配置等，而且囊括了与战略实施密不可分的组织体系、管理流程、人力资源、企业文化等诸多方面的因素。成本领先靠的是经济因素与组织因素的共同作用，它不仅体现在企业的组织管理与技术实物方面的运作效率上，而且体现在企业的经营理念和文化氛围上。因此，同差异化战略一样，成本领先的贡献因素同样包括显而易见的因素 （比如规模经济），以及隐匿无形的因素 （比如沃尔玛公司从管理团队到员工队伍的勤俭意识和节约精神）。

专注战略

专注战略，主要指的是企业在经营范围方面有选择的定位，聚焦于具体的细分市场，并通过专业化的经营实现竞争优势与利润。一个企业可以专注于某些特定的顾客群体、地域市场或产品组合，只在一个比较狭窄而确定的经营领域里发展，而并不企图染指整个行业的各个角落。比如，一个资产管理服务公司可以定位为只为高收入客户服务；好孩子童车专注于儿童市场；谭木匠专注于木质梳子市场。在自己专注经营的领域内，企业可以比那些在全行业经营的企业更好地为该领域的特定目标客户群体服务，从而实现该领域内的成本领先或者差异化，或者二者兼得。

根据定义，采用专注战略的企业，在整个行业中，通常不可能获得非常大的市场份额，是为小众服务的。但相关市场本身的界定是可大可小的。在自己的相关市场上，这些采取专注战略的企业的市场份额是相对较大的。这些相关的细分市场通常也被称为利基市场。这些专注经营的企业，由于它们在自己利基市场上潜在的差异化优势以及成本领先优势，其利润率是可能高于产业的平均利润率的。

堵在中间

与迈尔斯与斯诺的基本战略分类法中的「被动者」战略相似，波特分类法中也存在一种「堵在中间」的可能，即一个企业没有明确地采取任何一种典型的基本战略的状态。具体而言，「堵在中间」指的是这样一种情形：一个企业既没有成本领先优势，也不可能实现差异化的优势，更没有关于针对某些细分市场进行专注经营的意识和考虑。与采取差异化战略的企业相比，它的产品与服务不够高档、精良、独特；与采取成本领先战略的企业相比，它的产品与服务没有价格优势；与采取专注战略的企业相比，它的产品与服务不够专业、准确、适用。因此，没有任何明显优势的那些被「堵在中间」的企业，通常利润率偏低。在零售业，许多城市中转型艰难的传统百货公司通常是「堵在中间」的典型案例差异化战略，既不高、精、新、奇，也不足够便宜，而且缺乏足够的顾客针对性。

堵在成本领先与差异化中间，冲突尤为明显。按照波特早先的描述，二者基本上是水火不容。成本领先战略的企业，通常提供比较宽线的、大众化的产品组合，在价格上没有多少提高的余地，因而不得不极为关注成本控制。而差异化战略主要在于标新立异、尽显奢华，因而需要非常高的投入，追求价格高昂差异化战略，成本控制根本不是什么需要考虑的因素，至少不是主要因素。在某些极端情况下，成本越高，投入越大，越浪费，越显价值。因此，总是以成本核算为准绳的企业基本上难以做出浮华显贵的奢侈品，而总是以制造精品为使命的企业是很难把成本控制放在重要的地位上的。两种基本战略体现的是完全不同的经营理念、目标定位、价值创造手段和竞争优势源泉。

要么成本领先，面向大众；要么差异化，面向高端；要么专注经营，专业精尖；要么不明不白，堵在中间 （参见图 7.2）。