创业能力（创业能力包括哪些）

如果你想创业或者已经在创业路上了，那这篇文章为你打造你的企业持续发展是非常重要的。涉及到从公司成立到发展中的人员调配及如何避免融资的陷阱。世界500强企业老总创业经验分享，纯手打整理，私有分享。

一、识人、用人能力模型。

1、为什么需要识人用人的能力？

商业是一种竞争，人才的数量和质量决定了你在竞争中的地位。

2、如何选择合伙人？

①合伙人必须有企业家精神与创业者心态（正确看待职业经理人和合伙人的心态定位，1、职业经理人撤的时候你也不要太伤心，你自己上的时候也不要太悲壮，你要清醒的认识到这就是你该干的事。2、如果情绪失控，就是你的期望值太高，你预期职业经理人会和你一样拿刀子杀，人家一下子撤了，你情绪失控，只能说明你比较单纯，或者以为生活很美好，对生活的残酷性估计不足）

②不断学习持续提高核心班子成员的认知格局和领导力

1、不断学习、持续提高核心真高管班子的认知格局和领导力，是维持班子相对长治久安和稳定的条件。加强集体学习，核心班子就能始终处在统一认知水平和格局下，减少内部矛盾。

2、如果你们的底层逻辑假设是通的，什么事都可以沟通解决，投票是最没办法的办法，是老大管理能力低下，甚至丧失的表现。

③一心二同三互补。

选择合伙人口诀：一心二同三互补。“一心”是有相同的初心，“二同”是价值观和长远目标相同，“互补”是性格、能力和资源的互补。让优秀的合伙人进来增加了赢的概率。但如果引入了不好的合伙人，把权利让渡了，降低了赢的概率让优秀的合伙人进来增加了赢的概率。但如果引入了不好的合伙人，把权利让渡了，降低了赢的概率。

3、如何选择大将？

①什么叫大将？

大将是指一个独立板块的负责人，或者是另外一个分公司或者子公司的一个诸侯，你将一块新的业务交给他，你可以只需要问他要时间和结果的人，但要分清楚不是每个部门的经理都是大将。

合伙人和大将的区别：合伙人一定要站在全局来做问题，大将则要对局部的结果和时间负责。一家公司里的合伙人，他更多的是对愿景、战略、价值观、未来负责，他不适合具体从事某一项板块和业务

②大将的软素质和硬素质

软素质：1、高度自驱2、极强的逻辑性和执行能力3、对事情有责任心4、具有一颗随时可修复的强大的内心和身躯。

硬素质：1、精湛的业务和学习能力2、总结能力及避错能力3、不断增强的个人影响力

③和大将相处正确的做法

正确的做法是1、在大将犯错的时候，及时指出他的错误，往往团队的工作莫惨成本是最小的，也更能得到内心的尊重和满足。

大将也会犯错误，管理大将要更用心创业能力，因为你的大将往往是你竞争对手最喜欢挖的人。

2、联想用人的策略叫“搭班子、定战略、带队伍”。

选了大将以后，要给大将搭班子，搭班子既是对大将最好的负责和保护，也是组织制度的贯彻。

4、切忌要搞一人负责制，这是对人特别不好的，我们讲膨胀、盲目自信、一意孤行，都和一人负责制有关系，因为制造了让他犯错误的土壤

④什么人能做业务板块或地域的一把手？

4、如何找到前十位员工？

要先找到前十名员工，就是确定公司的使命和愿景，想清楚什么样的人成为前十个人，然后做好预留三分之一的时间和精力去准备，你还要给你自己打造一个人设来吸引人。

然后是行动，什么样的渠道招聘的人最可靠，招聘JD怎么写，面试问什么问题，合理的薪酬结构、决策相信直觉、全员参与、快速决断、果断放弃，这都是一些很重要的事。

为什么公司一开始的时候要把更多的精力投到招聘？

因为一开始公司很小、没有名气，大家也不知道公司能活几个月，“好”人不愿意来

注意：1、切忌不能境地招聘标准2、做决策的时候，要相信自己的直觉，但同时要全员参与选择，一旦确定人选就决定，不适合就果断放行

5、做事用人，还是用人做事?

简言之：用人做事可以理解成我信任你，你做就好了；做事用人就是我就要做成一件事，你帮我把这件事完成。

做事用人还有一个前提，就是对这件事的难度、过程、总体，心里有数，可以把控的

一定要回到业务上，你要干的事是什么样的事。你一定要分清，你干的是一件创造性的事，还是干的是执行性的事.

没有事的时候，优秀的人是在你那里留不住的

6、团队沟通和团队激励

①如何做好团队沟通？

1、明确当前能力范围（当前的能力范围和瓶颈，可能在哪里？哪些事你是有能去完成的，哪些事又可能超出你当前的能力范畴？）

2、明确目标（未来一段时间内，是否有清晰的工作目标或一些预期？ ）

3、明确需要补齐的短板在哪里（围绕着你期望达成的那个预期，你当前还缺少哪些核心能力？）

4、明确补短板的方法（这些核心能力，我可以怎么帮你去积累和获得？如人员培训等）

5、绩效面谈：

下一个阶段怎么做，为什么这么做，对全公司的目标怎么看，和全公司目标关系是什么，上级的期望值是什么，要求是什么，时间节点是什么，现在还遇到的困难，哪些困难需要帮助，上、下级要通过讨论解决。

绩效面谈的原则：1、绩效面谈首先是平等的，一对一的，深层次的工作关系2、绩效面谈是分阶梯的。（层级递进很重要）3、绩效面谈是上下达成共识创业能力，上下互相沟通的过程，从而形成上下反馈。4、绩效面谈要做到五件清楚：说清楚他能力的范围，说清楚下一步工作的目标，要说明白工作目标短板和长板在哪，说明白补齐短板的方法和帮助，不断地去重复（月度或季度）。

②如何做团队激励